Come replicare un locale di successo creando un format vincente

Apro una catena di ristoranti da un’idea che funziona e fra 3 anni vendo tutto a un fondo di investimento come hanno fatto alcuni imprenditori negli anni scorsi…

Oppure

Il mio ristorante funziona molto bene, fatturo, margino, cresco: perché non replicare l’attività e poi fare un franchising in giro per il mondo?

Queste le considerazioni di molti imprenditori del settore Horeca che ci chiamano per essere aiutati a realizzare il loro sogno. 

Chi ci chiede aiuto prende come esempio alcuni dei nomi più noti nel nostro mondo: Tenakino, Grom, Rosso Pomodoro, La Piadineria solo per citare alcune operazioni di compravendita eclatanti o Pescaria, I Love Poke, RoadHouse o Capatosta restando solo in Italia su brand in forte crescita. 

Ma cosa rende davvero “scalabile” un brand

Cosa differenzia un ristorante, o un locale da un “format” con le caratteristiche giuste per essere replicabile e altrettanto profittevole in diverse zone d’Italia o del mondo con risorse umane molto diverse le une dalle altre a gestire i punti vendita?

Analizzando quanto accaduto negli scorsi anni, senza la giusta attenzione, verrebbe da pensare che c’entri più la fortuna che la capacità imprenditoriale. Ci sono stati casi in cui la replicabilità è stata possibile grazie agli altissimi margini di profitto dei primi punti vendita, altri casi in cui ha contato molto l’esplosione di una specifica tipologia di piatti o drink, altri ancora solo per la popolarità o l’amore che il brand ha suscitato nei consumatori nel corso degli anni.

Ci sono casi di format nati per essere replicati, casi in cui invece i locali son cresciuti in maniera disordinata grazie alle grandi capacità di comunicazione di chi tirava le redini dell’azienda e altri ancora che sono cresciuti rapidamente solo per gli enormi capitali che stavano alle spalle del o dei primi punti vendita , pur non essendo attività con bilanci in attivo.

Cosa ha accomunato i brand che hanno avuto successo e che, dopo essere stati scalati, sono stati capaci di continuare a far crescere i fatturati nei punti vendita garantendo agli investitori, siano essi fondi o franchisor?

Noi di Horeca Consulting dopo anni di esperienza nella consulenza strategica nel settore e dopo aver seguito numerosi format, crediamo che i fattori principali siano identificabili in:

  1. Standardizzazione dei processi: di acquisto, di cucina e sala, di produzione, di vendita: focus chiaro su F&B cost, pricing, controllo di gestione.
  2. Formazione costante del personale addetto in tutti i livelli
  3. Controllo costante e quasi maniacale della qualità e della standardizzazione del prodotto offerto. 
  4. Forte identità della marca: marketing, comunicazione e posizionamento
  5. Pianificazione finanziaria ed economica con budget preventivi e check list periodiche

In altri termini abbiamo cercato di applicare al mondo della ristorazione una logica economica e industriale che in altri comparti era presente da molti anni.

Quando si ha l’idea di trasformare il proprio locale in un format replicabile ci si trova ad affrontare, molto spesso, un problema comune ai più: la paura del cambiamento e la capacità di identificare i propri limiti.

Molto spesso in un’attività il vero fattore differenziante, nel mondo della ristorazione, è proprio il ristoratore. E solitamente non se ne rende conto. 

Nel bene e nel male fino a qualche anno fa (e nelle città più piccole e meno cosmopolite è ancora così) si andava al ristorante da “Mario” perché da Mario si sta bene, si mangia bene, magari è anche simpatico e se gli piaci ti fa pure lo sconto…

Il problema è che Mario non è replicabile. Non è scalabile. Almeno finché la clonazione umana non sarà un dato di fatto, non è nemmeno duplicabile!

Mario spesso è la fortuna e il limite di un ristorante, il limite alla crescita dell’azienda.

Cosa fare allora?

Innanzitutto identificare in maniera onesta e super partes pregi e difetti della propria offerta di ristorazione, trovare la propria identità differenziante al di là della presenza di Mario.

Subito dopo occorre capire che per poter essere replicabili alcuni processi probabilmente andranno cambiati, migliorati, resi più efficienti e gestibili da persone con capacità diverse.

Un esempio banale ma significativo: utilizzare solo il branzino fresco pescato dal cugino Giovanni perché ai clienti piace molto, senza nemmeno congelarlo o abbatterlo perché “fresco è certamente più buono”, oltre a essere fuori norma igienico sanitaria è anche, evidentemente un processo non replicabile. Sarebbe decisamente meglio trovare un fornitore che, almeno a livello nazionale, possa distribuire ai punti vendita un prodotto buono, magari congelato in modo che abbia una shelf life più lunga e chi mangia il branzino a Napoli lo mangi uguale anche nel punto vendita di Trento.

Anzi forse sarebbe ancora meglio comprare il branzino in un laboratorio centrale di produzione, che lo lavora, lo abbatte e invia il semi lavorato standard a tutti i punti vendita: efficienza, standardizzazione, certezza dei costi, qualità garantita perché resta meno spazio di manovra sul punto vendita.

Certo il personale di ogni punto vendita dovrà sapere come trattare quel branzino: come rispettare la catena del freddo, quanto tempo prima scongelare il prodotto, come rinvenirlo o finirne la cottura, come condirlo e come impiattarlo e servirlo.

Per questo la formazione resta un punto cardine: non solo tecnica ma anche procedurale.

Qualcuno dovrà poi occuparsi di verificare se quel branzino ha lo stesso sapore, la stessa temperatura di servizio e gli stessi tempi di attesa in ogni punto vendita d’Italia e poi del mondo. 

Il proprio marchio che comprende ovviamente valori, prodotti, servizi e posizionamento di mercato, va poi comunicato nel modo giusto perché diventi quasi virale, perché il pubblico ne riconosca l’insegna in giro per il mondo, perché in pochi istanti, il potenziale cliente affamato ricordi chi siete, cosa fate e quanto costa mangiare da voi.

Senza questo fattore tutti gli altri sforzi sono vani. Se sottostante a questo fattore non ci sono tutti gli altri sforzi e risultati concreti in termini di qualità percepita, marginalità e standardizzazione delle procedure, è inutile comunicare. Anzi è dannoso!

Sempre più spesso ci chiamano imprenditori che vogliono creare un nuovo format di ristorazione già sapendo che dovrà essere replicato: le avvertenze sono le stesse, i focus sono sugli stessi dettagli. 

In questo caso, però, ci sono un pro e un contro: da una parte tutti i processi, i prodotti, i servizi, saranno creati a priori replicabili e standardizzabili senza doverli cambiare in corsa. Dall’altra parte è difficile sapere se quella identità differenziante, che caratterizza il format, avrà davvero successo nei consumatori, generando allo store quei fatturati e quei profitti che danno un senso e sono il motore della sua replicabilità.

In entrambi i casi, sia che il format esista, sia che venga creato ad hoc con un progetto a medio lungo termine, ad un certo punto subentrano alcune decisioni da prendere: come replicare i punti vendita e come trovare i capitali necessari sul mercato.

Alla prima domanda le rispose sono sostanzialmente due e di solito sono l’una consequenziale all’altra: aprire store a gestione diretta o creare un franchising? 

Normalmente è consigliabile avere almeno 3-4 store di proprietà prima di affacciarsi al mercato di piccoli investitori che credano nel progetto e aprano in franchising. Questo per dimostrare ai potenziali franchisee che il format funziona in location diverse (magari in città diverse) e con staff diversi fra loro, che sono stati rispettati cioè tutti quei punti che elencavamo prima.

Quando il format è consolidato (con locali di proprietà e/o in franchising) si può pensare di cercare capitali sul mercato: molti fondi di investimento hanno creduto in progetti in ambito Horeca negli anni scorsi. Se si sceglie questa strada ci sono obbiettivi particolari e peculiari per essere interessanti per quel tipo di investitori, molto diversi da quelli a cui, ad esempio, fanno riferimento investitori di altra natura (privati, istituti di credito, business angle, ecc.) quando devono scegliere di finanziare un progetto.

Horeca Consulting interviene aiutando gli imprenditori in tutti gli aspetti citati e, in particolar modo, coordinando e, in parte, consigliando, gli attori che prendono parte al processo di crescita a fianco di imprenditori ed investitori. 

Horeca Consulting aiuta gli imprenditori a trovare le soluzioni più efficaci ed efficienti per replicare un punto vendita e scalare l’attività.

Dott. Alberto Faverzani

Dott. Alberto Faverzani

PARTNER and STRATEGY CONSULTANT
Sommelier, esperto di marketing e comunicazione, barman, laurea in economia e passione per la cucina, ex ristoratore e direttore di sala. Strategie di impresa e sviluppo commerciale.

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